Le P-DG de la chaîne de cafés a réussi un subtil dosage entre une forte culture d’entreprise et la possibilité pour chaque employé d’exprimer ses potentialités. Voici ses 5 méthodes phares.
1. Faire de la formation la principale priorité
Le 26 février 2008, à 17 h 30 tapantes, les 7 100 cafés Starbucks aux Etats-Unis ont fermé en même temps. Sur les portes closes, un simple écriteau : «Nous prenons le temps d’améliorer notre expresso.» A l’intérieur, 135 000 «baristas» (serveurs) réapprennent pendant trois heures à faire du café. Tollé dans la presse américaine et sur les forums : des consommateurs ont été priés de sortir des boutiques, d’autres n’ont pas pu entrer. Impensable au pays du client roi. Ce jour-là, le big boss, Howard Schultz, signe un gigantesque coup de communication, mais il redonne surtout ses lettres de noblesse à la formation interne, tombée en désuétude. Voilà plusieurs années en effet que les nouvelles recrues n’avaient plus qu’un rébarbatif classeur de fiches techniques à se mettre sous la dent avant d’officier derrière le comptoir. Plus de tutorat, plus d’apprentissage digne de ce nom. «Pourtant, la formation faisait partie de l’ADN de l’entreprise depuis sa création, en 1971, se souvient Jean-Noël Chaintreuil, consultant en innovation RH. Encore plus depuis que Schultz avait racheté l’enseigne, en 1987.»
Mais l’expansion fulgurante de Starbucks à travers le monde avait fini par faire passer cette exigence au second plan, la priorité étant d’ouvrir des cafés à tour de bras et d’enrôler des troupes dans l’urgence. Un phénomène qui s’accentue en 2000, quand Schultz quitte son poste de PDG pour s’occuper de la stratégie globale du groupe. Huit ans plus tard, lorsqu’il revient aux commandes, la situation est inquiétante : les baristas n’appliquent plus les recettes d’origine, et les clients sont unanimes : le café Starbucks n’est plus ce qu’il était. Il est temps de réagir. En France, sous l’impulsion de la maison mère à Seattle, les efforts de la DRH Anne Ringuenet portent donc en priorité sur la transmission du savoir. «Nous avons instauré la pratique du tutorat en interne, gratifié d’un petit plus sur la feuille de paie», explique-t-elle. Désormais, chaque Starbucks de l’Hexagone compte un tuteur pour un débutant. En outre, la promotion interne a été relancée. Elle s’appuie sur deux piliers : la détection précoce des potentiels et la construction de parcours ponctués de solides formations. «En trois ou cinq ans, un barista peut grimper au poste de manager de boutique», assure la DRH. Aujourd’hui, 80% des superviseurs (les assistants managers) sont issus du rang et le turnover a considérablement chuté, passant à 76% chez les baristas et à 28% chez les superviseurs.
Bonne idée: Faire accompagner chaque Débutant par un tuteur
2. Réduire les distances hiérarchiques
Lorsque, en 2008, Howard Schultz redevient PDG, il veut être un patron de proximité. Afin de prendre le pouls de ses collaborateurs aux Etats-Unis, il les invite à lui envoyer des e-mails sur les sujets de leur choix. En un mois, il en reçoit 5 600, auxquels il tente de répondre en personne. Autre mesure phare : il revitalise l’exercice de l’«open forum». Une fois par trimestre, à Seattle, il se prête au jeu des questions-réponses devant des centaines de salariés. Imagine-t-on l’équivalent en France ? «Ici, les comportements sont très codifiés par le statut social, observe Denis Dauchy, professeur de stratégie à l’Edhec. Trop de dirigeants français attendent qu’on vienne les voir dans leur bureau.»
LA BONNE IDÉE : Favoriser la remontée d’avis constructifs.
3. Laisser à chaque manager une part de liberté pour imprimer son empreinte
Si c’était votre propre boutique, que feriez-vous différemment ? C’est ainsi que Schultz a l’habitude d’apostropher les salariés – ses «partenaires» – lors des forums qu’il anime dans le monde entier. Si la réponse coïncide avec les valeurs maison, le collaborateur a carte blanche pour agir. Des trouvailles ont ainsi émergé. Celle consistant à brasser le café toutes les huit minutes, par exemple, une étape indispensable de la préparation. Mais Schultz a eu l’intelligence de ne pas chercher à l’imposer dans tous ses cafés, laissant les équipes libres de l’adopter si elles le jugeaient bon. Chaque Starbucks a ainsi ses petites particularités. Car le «store manager» est invité à imprimer sa marque. «Je n’ai aucune consigne formelle pour le recrutement. Mon rôle est de motiver, d’insuffler de la bonne humeur, de faire en sorte que la boutique tourne», confiait le directeur d’un café interrogé par des étudiants de l’EMLyon. «Je me souviens d’un manager à Houston qui, lors d’une réunion d’équipe du matin, a sorti une fiche avec dix questions sur l’histoire de l’enseigne, raconte le consultant Jean-Noël Chaintreuil. Ceux qui faisaient zéro faute gagnaient 20 dollars.» «Dans ce genre de chaîne, le manager doit avoir les moyens de gérer son entité comme s’il en était le propriétaire, observe Fabienne Autier, professeure en gestion des ressources humaines à l’EMLyon. Les équipes y sont très responsabilisées, mais les rémunérations et les conditions de travail ne sont pas toujours à la hauteur.» Pour échapper à cette critique, Starbucks France a réévalué les salaires des superviseurs et attribué des actions gratuites de l’entreprise (les «beans stock») à tous les employés.
LA BONNE IDÉE : Ne pas chercher à cloner les pratiques.
4. Créer un esprit de corps
En octobre 2008, Howard Schultz choisit de tenir son symposium biannuel – qui réunit les cadres du groupe – à La Nouvelle-Orléans. La ville porte encore les stigmates de l’ouragan Katrina. Après les classiques tables rondes et conférences, les 10.000 collaborateurs troquent leurs stylos contre des pelles et des pioches. Objectif : aider à la reconstruction des quartiers les plus touchés. L’opération dure une semaine. Six jours d’échanges entre les salariés et les sinistrés, mais surtout entre les salariés eux-mêmes. Un acte managérial inédit – c’était le premier symposium à se dérouler hors de Seattle – et un symbole puissant aux yeux des équipes. «De tels événements créent un sentiment d’appartenance très fort. C’est d’autant plus nécessaire que l’activité est dispersée à travers tout le pays», souligne Maurice Thévenet, professeur de management à l’Essec et au Cnam.
LA BONNE IDÉE : Susciter l’identification à des valeurs.
5. Aller pêcher les bonnes idées chez les copains et les concurrents
Howard Schultz n’imaginait pas que sa balade en vélo avec Michael Dell, le patron des PC du même nom, aurait un tel impact sur son business. Nous sommes fin 2007, les deux hommes sont à Hawaï. Schultz s’apprête à faire son come-back aux manettes de Starbucks, et partage ses interrogations avec son ami. A sa grande surprise, les pratiques du roi des ordinateurs l’inspirent et il lui emprunte son «programme de transformation» (réduction des effectifs, refonte de l’organigramme, accent mis sur l’innovation) en l’adaptant à son propre secteur. Il lui pique aussi le principe d’une boîte à idées ouverte aux internautes (IdeaStorm chez Dell), qui devient My Starbucks Idea. Schultz aime butiner des sources variées. Chez les concurrents, d’abord. A New York, un jour de 2008, il se pâme en dégustant un café dans un bar de la petite chaîne Café Grumpy. «Quelle est la machine qui produit un tel nectar ?» demande-t-il au barman, qui lui dévoile sa bête de concours, une Clover. Schultz apprend que le fabricant se trouve… à Seattle, près du siège de Starbucks ! Un mois plus tard, il rachète l’entreprise. «Howard Schultz a introduit dans la culture de Starbucks une dimension dite “adhocratique” (du latin ad hoc), flexible et ouverte à l’innovation», analyse Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur associé à HEC. A la suite de sa conversation avec Michael Dell, Schultz avait découvert les possibilités de l’outil numérique. En mars dernier, il invitait ses salariés à photographier leur quotidien avec leur mobile, puis à poster les images sur le réseau social Pinterest. «L’initiative a tourné court pour des questions de droit à l’image des clients», raconte le consultant Jean-Noël Chaintreuil. Mais pendant quelques jours, le petit monde de Starbucks n’a parlé que de ça !
LA BONNE IDÉE : Rester ouvert aux innovations tous azimuts.
1. Faire de la formation la principale priorité
Le 26 février 2008, à 17 h 30 tapantes, les 7 100 cafés Starbucks aux Etats-Unis ont fermé en même temps. Sur les portes closes, un simple écriteau : «Nous prenons le temps d’améliorer notre expresso.» A l’intérieur, 135 000 «baristas» (serveurs) réapprennent pendant trois heures à faire du café. Tollé dans la presse américaine et sur les forums : des consommateurs ont été priés de sortir des boutiques, d’autres n’ont pas pu entrer. Impensable au pays du client roi. Ce jour-là, le big boss, Howard Schultz, signe un gigantesque coup de communication, mais il redonne surtout ses lettres de noblesse à la formation interne, tombée en désuétude. Voilà plusieurs années en effet que les nouvelles recrues n’avaient plus qu’un rébarbatif classeur de fiches techniques à se mettre sous la dent avant d’officier derrière le comptoir. Plus de tutorat, plus d’apprentissage digne de ce nom. «Pourtant, la formation faisait partie de l’ADN de l’entreprise depuis sa création, en 1971, se souvient Jean-Noël Chaintreuil, consultant en innovation RH. Encore plus depuis que Schultz avait racheté l’enseigne, en 1987.»
Mais l’expansion fulgurante de Starbucks à travers le monde avait fini par faire passer cette exigence au second plan, la priorité étant d’ouvrir des cafés à tour de bras et d’enrôler des troupes dans l’urgence. Un phénomène qui s’accentue en 2000, quand Schultz quitte son poste de PDG pour s’occuper de la stratégie globale du groupe. Huit ans plus tard, lorsqu’il revient aux commandes, la situation est inquiétante : les baristas n’appliquent plus les recettes d’origine, et les clients sont unanimes : le café Starbucks n’est plus ce qu’il était. Il est temps de réagir. En France, sous l’impulsion de la maison mère à Seattle, les efforts de la DRH Anne Ringuenet portent donc en priorité sur la transmission du savoir. «Nous avons instauré la pratique du tutorat en interne, gratifié d’un petit plus sur la feuille de paie», explique-t-elle. Désormais, chaque Starbucks de l’Hexagone compte un tuteur pour un débutant. En outre, la promotion interne a été relancée. Elle s’appuie sur deux piliers : la détection précoce des potentiels et la construction de parcours ponctués de solides formations. «En trois ou cinq ans, un barista peut grimper au poste de manager de boutique», assure la DRH. Aujourd’hui, 80% des superviseurs (les assistants managers) sont issus du rang et le turnover a considérablement chuté, passant à 76% chez les baristas et à 28% chez les superviseurs.
Bonne idée: Faire accompagner chaque Débutant par un tuteur
2. Réduire les distances hiérarchiques
Lorsque, en 2008, Howard Schultz redevient PDG, il veut être un patron de proximité. Afin de prendre le pouls de ses collaborateurs aux Etats-Unis, il les invite à lui envoyer des e-mails sur les sujets de leur choix. En un mois, il en reçoit 5 600, auxquels il tente de répondre en personne. Autre mesure phare : il revitalise l’exercice de l’«open forum». Une fois par trimestre, à Seattle, il se prête au jeu des questions-réponses devant des centaines de salariés. Imagine-t-on l’équivalent en France ? «Ici, les comportements sont très codifiés par le statut social, observe Denis Dauchy, professeur de stratégie à l’Edhec. Trop de dirigeants français attendent qu’on vienne les voir dans leur bureau.»
LA BONNE IDÉE : Favoriser la remontée d’avis constructifs.
3. Laisser à chaque manager une part de liberté pour imprimer son empreinte
Si c’était votre propre boutique, que feriez-vous différemment ? C’est ainsi que Schultz a l’habitude d’apostropher les salariés – ses «partenaires» – lors des forums qu’il anime dans le monde entier. Si la réponse coïncide avec les valeurs maison, le collaborateur a carte blanche pour agir. Des trouvailles ont ainsi émergé. Celle consistant à brasser le café toutes les huit minutes, par exemple, une étape indispensable de la préparation. Mais Schultz a eu l’intelligence de ne pas chercher à l’imposer dans tous ses cafés, laissant les équipes libres de l’adopter si elles le jugeaient bon. Chaque Starbucks a ainsi ses petites particularités. Car le «store manager» est invité à imprimer sa marque. «Je n’ai aucune consigne formelle pour le recrutement. Mon rôle est de motiver, d’insuffler de la bonne humeur, de faire en sorte que la boutique tourne», confiait le directeur d’un café interrogé par des étudiants de l’EMLyon. «Je me souviens d’un manager à Houston qui, lors d’une réunion d’équipe du matin, a sorti une fiche avec dix questions sur l’histoire de l’enseigne, raconte le consultant Jean-Noël Chaintreuil. Ceux qui faisaient zéro faute gagnaient 20 dollars.» «Dans ce genre de chaîne, le manager doit avoir les moyens de gérer son entité comme s’il en était le propriétaire, observe Fabienne Autier, professeure en gestion des ressources humaines à l’EMLyon. Les équipes y sont très responsabilisées, mais les rémunérations et les conditions de travail ne sont pas toujours à la hauteur.» Pour échapper à cette critique, Starbucks France a réévalué les salaires des superviseurs et attribué des actions gratuites de l’entreprise (les «beans stock») à tous les employés.
LA BONNE IDÉE : Ne pas chercher à cloner les pratiques.
4. Créer un esprit de corps
En octobre 2008, Howard Schultz choisit de tenir son symposium biannuel – qui réunit les cadres du groupe – à La Nouvelle-Orléans. La ville porte encore les stigmates de l’ouragan Katrina. Après les classiques tables rondes et conférences, les 10.000 collaborateurs troquent leurs stylos contre des pelles et des pioches. Objectif : aider à la reconstruction des quartiers les plus touchés. L’opération dure une semaine. Six jours d’échanges entre les salariés et les sinistrés, mais surtout entre les salariés eux-mêmes. Un acte managérial inédit – c’était le premier symposium à se dérouler hors de Seattle – et un symbole puissant aux yeux des équipes. «De tels événements créent un sentiment d’appartenance très fort. C’est d’autant plus nécessaire que l’activité est dispersée à travers tout le pays», souligne Maurice Thévenet, professeur de management à l’Essec et au Cnam.
LA BONNE IDÉE : Susciter l’identification à des valeurs.
5. Aller pêcher les bonnes idées chez les copains et les concurrents
Howard Schultz n’imaginait pas que sa balade en vélo avec Michael Dell, le patron des PC du même nom, aurait un tel impact sur son business. Nous sommes fin 2007, les deux hommes sont à Hawaï. Schultz s’apprête à faire son come-back aux manettes de Starbucks, et partage ses interrogations avec son ami. A sa grande surprise, les pratiques du roi des ordinateurs l’inspirent et il lui emprunte son «programme de transformation» (réduction des effectifs, refonte de l’organigramme, accent mis sur l’innovation) en l’adaptant à son propre secteur. Il lui pique aussi le principe d’une boîte à idées ouverte aux internautes (IdeaStorm chez Dell), qui devient My Starbucks Idea. Schultz aime butiner des sources variées. Chez les concurrents, d’abord. A New York, un jour de 2008, il se pâme en dégustant un café dans un bar de la petite chaîne Café Grumpy. «Quelle est la machine qui produit un tel nectar ?» demande-t-il au barman, qui lui dévoile sa bête de concours, une Clover. Schultz apprend que le fabricant se trouve… à Seattle, près du siège de Starbucks ! Un mois plus tard, il rachète l’entreprise. «Howard Schultz a introduit dans la culture de Starbucks une dimension dite “adhocratique” (du latin ad hoc), flexible et ouverte à l’innovation», analyse Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur associé à HEC. A la suite de sa conversation avec Michael Dell, Schultz avait découvert les possibilités de l’outil numérique. En mars dernier, il invitait ses salariés à photographier leur quotidien avec leur mobile, puis à poster les images sur le réseau social Pinterest. «L’initiative a tourné court pour des questions de droit à l’image des clients», raconte le consultant Jean-Noël Chaintreuil. Mais pendant quelques jours, le petit monde de Starbucks n’a parlé que de ça !
LA BONNE IDÉE : Rester ouvert aux innovations tous azimuts.
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